|
Кто и что принадлежит организационной системе.
Для начала посмотрим на состав системы в организационных расстановках. В организациях количество возможных элементов, которые можно расставить, намного больше, чем в семейных расстановках. Чтобы получить представление, какие элементы вы можете использовать для организационной расстановки, ниже приводится следующий неполный список:
• Основатели
• Источник финансирования
• Акционеры
• Совет директоров
• Руководство
• Материнские компании
• Подразделение и его начальник
• Весь персонал индивидуально или в группах
иногда:
• Клиенты и поставщики
• Те, кто сыграли важную роль в истории организации
• Члены семьи владельца компании
• Советники, консультанты
Так же возможны:
• Задачи и цели организации
• Продукт компании и рынок
• Другая организация, конкурент
• Элементы, среди которых можно сделать выбор
• Рабочие темы в организации
• Навыки и умения человека
• Концепция
• Географическая область или место, где эта организация находится
Принципы работы с помощью метода организационной расстановки.
В организациях, также как и в семейных системах, основными принципами взаимодействия являются принадлежность, порядок и баланс «давать-брать». Однако форма реализации и выравнивания процессов в этих областях отличаются. Это связано с тем, что организационные системы не являются «врожденными» для человека и представляют собой изначально добровольное объединение людей. Поэтому правила балансов различны.
I. Есть три «закона», базовых принципа в работе при расстановке:
• Принадлежность. Все в равной степени заслуживают место в системе.
• Порядок. Есть определённый порядок в системе.
• Баланс между «давать» и «брать».
II. Если, по какой либо причине, нарушаются один или несколько законов, возникают определенные динамики. Смысл наличия этих динамик состоит в том, что система старается максимально обеспечить свое выживание в целом.
Хорошо известны следующие динамики:
• Брать что-то за другого
• Следовать за кем-либо, кто был исключён из системы
• Делать что-либо на чьем-то месте
• Чувствовать превосходство
• Сдерживать кого-либо от ухода
• Выполнять задачу за кого-либо ещё
III. Из этих динамик возникают такие симптомы как:
• Потеря силы
• Недостаток лидерства
• Отсутствие достижения целей
• Высокая текучка кадров в организации
• Конфликты среди персонала или отделов
• Недостаток четкости действия или направления
Лежащие на глубине динамики в процессе расстановки выходят наружу. Затем приходит решение; система может испытать облегчение в соответствии с законами, и, таким образом, становится возможно возобновление энергетического потока и нахождение сотрудниками новых сил для выполнения своих задач в организации.
Некоторые динамики и их решения
Под динамиками мы понимаем:
• Какие возможности и ограничения возникают, когда три базовых принципа соблюдаются или не соблюдаются в организационной системе.
• Динамика - это паттерн отношений или позиций между элементами системы. И, что важно, это отношения между элементами, а не их содержание.
• Цель динамики - вывести на свет нечто в системе, что касается ее существования в целом. У системы есть единственная функция – забота о собственном выживании. Она даже может быть болезненна для индивидуальных лиц или некоторых своих элементов.
• «Правда» - это термин, который мы используем для обозначения того, что хочет выйти наружу: факты, события, история организации. Это происходит когда
- событие или кто-либо из членов системы забыты или исключены
- возникает некий «долг» в системе
- нарушен или перевёрнут порядок системы
Эта правда, связанная изначально с событием и тем самым с первичным чувством, является основой динамики. Поэтому изнутри невозможно найти решение, ибо те элементы, которые пойманы в динамику, привязаны к вторичным перенятым чувствам, а исходя из них, решения найти невозможно.
Динамики - это сердце расстановки. Понять истинную динамику и ту из них, которая имеет наибольший вес и силу - самое важное в работе и необходимое для поиска решения.
Динамики можно разделить на несколько основных групп. Приведенный ниже список основан на практических наблюдениях и может быть расширен в будущем.
Основные группы:
1. Смешение контекстов. Что-то из одного контекста переплетается с другим, в нашем случае с организационным контекстом.
2. Вплетение в другой контекст. Можно пребывать не в полной силе, потому что нечто, проявляющееся на работе, идет из личного, семейного или со стороны. Например, вещи связанные с повышенной активностью, заботой или принципиальностью на работе могут иметь корни в семейной системе человека. Или чрезмерный риск в ведении бизнеса может исходить из личных динамик руководителя.
3. Трансформация паттерна. Сотрудник берет паттерн с собой, из своей семейной системы, который повторяется потом и в организации. Такой человек полностью привносит в компанию всю силу своего семейного паттерна, который распространяется на коллег в организации. Например, из-за женщины происходят срывы на работе: в её семье работает динамика жертвы и насильника, и она несёт в себе энергию последнего. Это передаётся в организацию. Несмотря на то, что никто из её коллег в компании не может сказать об этом открыто, тем не менее, эта женщина является опасностью для организации.
4. Двойной образ. Вы смотрите на кого-либо в организации и видите, что он принадлежит иной системе. В двойном образе человек из одной системы, из одной части, путает ее с другой частью, или системой. Когда заместитель в организационной расстановке смотрит на босса взглядом ребёнка вместо взгляда взрослого, это указание на наличие двойного образа.
5. Перенос динамик. Работники ведут себя так, как будто они замещают семейную динамику их начальника. На работе проявляется динамика, которая принадлежит совсем другому контексту. Например, у руководителя есть проблема во взаимоотношениях со своим отцом, которую он не хочет или не может решить. Тогда в организации может появиться значимый для него сотрудник, с которым он начинает «выяснять отношения». Иногда личные помощники руководителя замещают матерей или его бывших жен.
6. Повторения на другом уровне структуры. Повторение паттерна часто происходит между несколькими элементами на разных уровнях организации (поэтому ниже мы будем использовать слово «мы»).
Как команда работников мы проявляем тот же паттерн, что и наше руководство в его нерешённом конфликте. В расстановке можно увидеть отношения и паттерны между членами команды, сильно напоминающие отношения и паттерны среди членов руководства. Паттерны, структура отношений повторяются на другом уровне. Например, конфликт между сотрудниками двух департаментов является явным отображением скрытого конфликта между начальниками этих департаментов.
7. Повторение содержания паттерна. В нашем конфликте мы пытаемся разрешить содержание проблемы, которые ещё не были разрешены теми, кому они на самом деле принадлежит.
Пример: напряжение между старыми и новыми целями в организации, старым и новым финансированием, старым и новым продуктом, трения между двумя учредителями.
8. Желание обратить внимание на то, что было исключено. Мы стараемся привнести в образ что-то такое, чего другие не видят, или то, что было исключено.
Пример: сотрудник чувствует желание уволиться вопреки всем разумным основаниям оставаться на хорошей работе. Это могут быть перенятые чувства от его предшественника, который «плохо ушел» или с которым плохо обошлись.
9. Личные идентификации. Сотрудник организации идентифицирован с кем-то или с чем-то, что не является его задачей.
Это не относится к командам или паттернам в целом, но касается простых динамик, в которых один человек был «нанят» за кого-то, или за что-то. Нам нужно быть очень аккуратными с понятием идентификации. Мы говорим не об идентификации человека с кем-то в целом, а об идентификации одной из сторон его личности с частью кого-либо еще.
Данную группу могут характеризовать такие фразы как: «Я несу, что-то за тебя/оплачиваю долги, счета» или «Я несу оставшийся долг компании».
Пример: сотрудник «выгорает» на работе и берет на себя все большую нагрузку. Или же он проявляет необъяснимую симпатию к кому-либо, которая выражается в привилегиях и преференциях.
10. Триангуляция. Триангуляция - это нарушение порядка. Кто-то ставит себя на место в вышестоящей иерархии, обычно на место внутри ситуации конфликта или между людьми, вовлеченными в конфликт. В обычной жизни клиент воспринимает эту роль как роль посредника. И здесь есть большое искушение, потому что это даёт статус и провоцирует на позицию высокомерия, к такому человеку в организации начинают относиться с подозрением. Нередко в расстановках можно услышать следующую фразу: «Я думаю, что ты не на своём месте. Тебе следовало бы быть директором». Сотрудникам не следует вмешиваться в то, что происходит между менеджерами на следующем уровне иерархии. Конфликты должны оставаться на своем уровне. Вовлечение сотрудников в эти конфликты, является приглашением к переплетению.
11. Парентификация. «Я чувствую себя лучше, чем мой начальник, я занял внутреннюю позицию, где я выше начальника». В системе это проявляется, когда у одно из ее членов есть движение к тому, чтобы чувствовать себя лучше, чем кто-либо на более высокой позиции в порядке. При этом часто порядок нарушается.
Парентификация в организации ведет к беспокойству и потере энергии. Внимание больше фокусируется на личной позиции человека, а не на его работе.
12. Идентификация с целью или с идеалом. Кто-либо идентифицирует себя с идеалом. Когда коллеги смотрят на этого сотрудника, они часто видят в нем не его самого, а идеал. Как будто он вселился в сотрудника.
Пример: менеджер по проекту идентифицирован с целью проекта. В период его внедрения возникает необъяснимое сопротивление. Сотрудники видят не менеджера, а видят только цель проекта. Иногда в таких случаях бывает, что менеджер по проектам берет чужую задачу на себя.
13. Быть не в состоянии видеть кого-либо. Пример: руководитель смотрит на сотрудника, но на самом деле не видит его. Это обычно вызвано тем, что руководитель связан с кем-то или чем-то еще. Он мог быть связан с чем-либо из другого контекста или с кем-либо еще в организации, например, со своим начальником, с целью или с группой клиентов.
14. Следование за кем-либо. У сотрудника проявляется подсознательная тенденция следовать за человеком, которому не воздали должное, или кто покинул систему раньше времени. Например, сотрудник имеет тенденцию следовать за основателем компании, который покинул ее в результате конфликта много лет назад. Или один из руководителей компании после слияния следует за уволенными сотрудниками.
15. Гибридизация (смешение) систем. Смешиваются динамики двух или более систем.
16. Идентификация с другой группой. Кто-либо идентифицируется с другой группой, которая уже не относится к настоящему контексту.
Пример: директор может быть идентифицирован с уволенными сотрудниками, из другой организации после слияния.
17. Проекция динамик на другие группы. Некто проецирует динамики своей собственной организации на другую организацию. Это похоже на феномен «любовь с первого взгляда». В другой организации узнают свою собственную компанию и именно таким образом чувствуют принадлежность к ней. Тогда другая организация оказывается использованной и может быть даже исключённой. Это такой детский способ смотреть на другую компанию. Это можно видеть, например, в процессе слияний, когда люди испытывают эйфорию по поводу вновь обретенных руководителей. Направление к решению в данной ситуации - поставить нынешнюю рабочую обстановку и то, что позволило этой организации быть такой, какая она есть, позади. Тогда отдаётся дань тому, что было, и организацию можно видеть такой, какая она есть со своим собственным достоинством.
18. Путаница между человеком и позицией. Людей видят как позиции, а позиции как людей. Важной характеристикой организации является то, что она является группой позиций, занимаемых определенными людьми. Позиции являются системными функциями для организации. Только те системные функции, которые важны для организации, имеют право на существование продолжительное время.
19. Несуществующие позиции (места/функции). Иногда позиции/функции в организации не существует. Пример: в муниципалитете новая функция была создана специально под определенного сотрудника. Человек изначально чувствует, что этой функции не существовало и продолжает искать правильное место для себя. Вы можете видеть это в расстановке, когда человек вынужден долгое время искать правильное место.
20. Недоступное место/позиция. Кто-то другой в системе занимает позицию, и место не свободно. Например: директор по маркетингу прибыл на место уволенного коммерческого директора. Это место просто не свободно, и через год директор по маркетингу молча увольняется. В этом случае хорошим решением будет поставить предшественника и наблюдать за эффектом.
21. Организация не является ею по сути. Иногда, так называемая организация проявляет динамики и свойства группы людей. Пример: в сообществах вы можете видеть системные изменения, когда другая личность встаёт на место ушедшего. Тогда получается, что это не группа позиций, а именно группа людей собранных вместе. В таком случае динамики людей определяют свойство группы. Это не является настоящей структурой организации с лидером. Вы можете наблюдать такую ситуацию среди людей, занимающихся частной практикой. Когда вы расставляете такие системы, они несут динамики некоторых личностей, например, из семейной системы.
|
